[!INFO] 책 정보
- 저자: 저자/권오현
- 번역:
- 출판사: 출판사/쌤앤파커스
- 발행일: 2018-09-10
- origin_title: -
- 나의 평점:
- 완독일: 2019-12-23 23:20:37
#저자/권오현
저는 이 과정과 경험을 통해서 한 가지 결론에 이르게 되었습니다. “나 자신이 상황에 맞게 변신하지 않으면 성장은커녕 생존할 수도 없다”는 사실입니다. 여기서 ‘변신transformation’이라는 단어가 중요합니다.2019.12.20.
압도적이지 않으면 제아무리 1등이라도 한순간에 무너지는 것이 요즘 시대입니다. 그러므로 더욱 성장하기 위해서, 초격차라는 압도적 체제를 더욱 공고히 하기 위해서는 부단히 변신해야 합니다.
2019.12.20.
저는 리더가 반드시 갖춰야 할 내면의 덕목, 다시 말해 본성으로부터 얻어진 내면의 덕목을 다음 세 가지로 요약합니다. • 진솔함(Integrity) • 겸손(Humility) • 무사욕(無私慾, No Greed)
2019.12.20.
네 가지 외적 덕목을 ‘훈련’을 통해 반드시 갖추어야 합니다. • 통찰력(Insight) • 결단력(Decision) • 실행력(Execution) • 지속력(Sustainability)
2019.12.20.
여기에 미래를 위한 시스템(정책과 인프라) 구축과 바람직한 조직 문화를 만들어놓을 수 있다면 그 리더는 더더욱 지속력을 갖춘 인물로 평가받을 수 있을 것입니다.
2019.12.20.
하나가 아니라 모두 다 갖추어야 한다
2019.12.20.
‘좋은 조직’이란 다음과 같은 근본적인 세 가지 특성을 가지고 있어야 하지 않을까 생각합니다. • 구성원이 스스로 알아서 일을 한다. • 구성원이 서로서로 협력한다. • 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.
2019.12.20.
뇌의 기능과 역할을 보면, 신체 부위와 장기의 활동을 위해 매번 뇌의 ‘지시’가 세세히 내려지지 않습니다. 뇌는 신체 부위와 장기들의 기능을 총괄하고 있지만 표면적으로 ‘지시’를 내리거나 ‘명령’을 통해서 몸을 통제하지 않습니다. 조직의 리더도 ‘뇌처럼’ 일해야 합니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다. 뇌는 신체를 마이크로 매니지먼트(micro-management)하지 않습니다.
2019.12.20.
인간의 뇌는 장기를 직접 관리하거나 몸의 이상 증상을 직접 고치지 않습니다. 각 장기들이 나타내는 증상을 인지하고 그것을 해결하는 결정을 할 뿐입니다.
2019.12.20.
뇌가 간접적으로 장기의 기능을 미래 지향적으로 판단하는 것처럼 리더는 조직원의 미래를 위해서 시스템을 잘 구축해주는 역할을 수행해야 합니다.
2019.12.20.
저는 이것을 ‘리더십 유형에 따른 4R 대책’이라고 정리해보았습니다. • 주도적인(Proactive) 리더에게는 ‘휴식(Refresh)’ • 대응적인(Reactive) 리더에게는 ‘재교육(Repair)’ • 수동적인(Passive) 리더는 ‘임무 교체(Replace)’ • 방어적인(Defensive) 리더는 ‘제거(Remove)’
2019.12.20.
주도적(Proactive) 리더 주어진 목표를 위해 도전적으로 일하는 스타일입니다. 새로운 시도도 두려움 없이 과감하게 추진하는 리더십을 가지고 있습니다. 이런 스타일은 어떤 일에서나 적극적이고 이른바 퍼스트 무버first mover일 가능성이 높기 때문에 실패하는 일도 있습니다. 그러나 이런 리더의 적극적인 태도는 조직에 활력을 불러일으킵니다. 가장 바람직한 리더상일 것입니다. 신체로 비유하면 아주 정상인 상태이지만 너무 무리하지 말고 적절한 휴식refresh을 취하는 것이 중요합니다. 대응적(Reactive) 리더 주어진 목표를 이미 알고 있는 지식이나 수법으로만 대처하는 유형을 말합니다. 이런 사람들은 실패를 최소화해서 앞선 사람들을 따라잡으려는 전형적인 패스트 팔로워fast follower의 모습을 보여줍니다. 이런 스타일이 상황에 따라서 성과를 내는 경우도 있습니다. 큰 실패를 하지 않는다는 장점도 가지고 있습니다. 이런 유형의 리더가 지속적으로 변신하려는 노력을 경주한다면 주도적 리더로 성장할 수 있을 것입니다. 몸에 비유하자면 이런 대응적 리더는 치료repair만 적절히 하면 정상 기능을 할 수 있습니다.
2019.12.20.
수동적(Passive) 리더 시키는 일만 하는 사람들을 말합니다. 리더가 수동적이란 말은 그 자체가 어불성설입니다. 리더는 이끌어가는 사람인데, 이런 수동적인 리더는 끌려다니는 사람입니다. 이런 리더가 이끄는 조직은 일만 죽어라고 하는 형태를 보일 때가 많습니다. 외부의 자극도 없고 리더가 외부의 자극으로부터 아무런 도전을 받지 않으니, 조직 전체가 열심히 하는 것처럼 보이나 성과는 지지부진합니다. 성장이 없기 때문에 곧 쇠퇴할 조직입니다. 이럴 경우 빠른 리더십 전환이 필요합니다. 다른 리더십으로 대체replace해주어야 합니다. 다시 몸으로 설명한다면, 이는 장기 이식이라고 보면 될 것입니다. 방어적(Defensive) 리더 조직에 가장 부정적인 영향을 끼치는 사람입니다. 이런 리더는 늘 안 되는 이유만 열거하거나, 남의 탓만 합니다. 매사에 부정적인 사람입니다. 이런 리더들은 부서 간의 갈등을 초래하고, 내부 구성원이 서로를 불신하게 만듭니다. 안 되는 이유를 남에게서 찾는 버릇 때문에 조직 내에는 부정적인 기운만이 감돌게 됩니다. 이런 리더는 조직 전체를 망치는 경우이니 빨리 제거remove해야 합니다. 이런 방어적 리더는 장기에 생긴 악성 종양과 같습니다. 신속하게 수술해서 악성 종양을 제거해야 합니다.
2019.12.20.
리더가 성공적인 결과물을 내기 위해서 갖춰야 할 마음의 자세는 바로 이 같은 역지사지의 정신이라고 감히 말씀드리고 싶습니다.
2019.12.20.
리더로서 진정으로 성공한 사람은 ‘생존의 단계를 넘어 맡겨진 조직이나 회사를 지속적으로 성장시키고 새로운 가치를 창출한 사람’이라고 정의내릴 수 있을 것입니다.
2019.12.20.
리더가 절대로 범하지 말아야 할 실패는 ‘미래를 망쳐놓는 것’입니다. 미래를 망치는 리더는 가장 심각한 결격 사유를 가진 리더입니다.
2019.12.20.
간단명료한 공유 첫째, 변화의 목표를 설정하고 그것을 구성원들과 공유하는 것이 가장 먼저 이루어져야 합니다.
2019.12.20.
최종 목표는 최대한 간단명료simple and clear해야 합니다.
2019.12.20.
하지 않아도 될 일 목록 둘째, 변화를 방해하는 불필요한 요소들을 제거하는 작업을 사전에 수행해야 합니다.
2019.12.20.
작은 성공 스토리 확산 이제 세 번째 단계입니다. 목표 달성을 위한 계획 세분화 단계입니다. 이 세 번째 단계에서 중요한 것은 작은 성공 스토리small success story를 많이 발굴해내고, 이를 구성원들 사이에서 계속 확산시켜나가는 것입니다
2019.12.20.
리더의 ‘솔선수범’을 강조하고 싶습니다. 변화를 주문하면서 정작 자신은 변화하기를 거부한다면 구성원들은 그 리더가 제시하는 변화의 목표에 공감하지 않을 것입니다
2019.12.20.
조직의 장은 좋은 생각을 많이 해야지, 육체적으로 바쁜 사람이 되어서는 안 됩니다
2019.12.20.
생텍쥐페리의 명언인 “완벽하다는 건 무엇 하나 덧붙일 수 없는 상태가 아니라, 더 이상 뺄 것이 없을 때 이루어지는 것이다”
2019.12.20.
직급과 직책이 올라갈수록 일하는 시간을 늘릴 게 아니라 실력을 늘려야 합니다.
2019.12.20.
현재 상태에 대한 냉정한 평가가 있어야만, 즉 자신의 스타팅 포인트에 대한 확실한 분석이 있을 때만 파이널 골이 설정될 수 있습니다.
2019.12.20.
의사 결정자의 조건
2019.12.20.
개방적인 자세를 유지하라
2019.12.20.
여유가 최고의 조언자다 두 번째 조건은 신체적, 정신적, 금전적, 시간적 여유입니다. 여유가 없는 상태에서 내린 결정은 올바를 수가 없습니다. 무언가에 쫓기며 살아가는 사람의 시야는 좁아질 수밖에 없기 때문에 여유가 무엇보다 소중합니다.
2019.12.20.
미래를 지체시키는 가장 큰 이유는 현재의 성과에 만족하기
2019.12.20.
모든 평가는 반드시 합리적이고 공정한 인덱스를 따라야 합니다. 리더 개인의 감정이나 판단에 따라 직원을 평가하면 조직 전체가 한 사람의 기분을 맞추려고 할 것입니다.
2019.12.23.
성과를 올렸으면 금전적인 보상을, 그리고 ‘Promotion by Potential’, 즉 잠재적 성장 역량이 있으면 승진을 시켜서 보상해주는 4P 시스템이 완성됩니다.
2019.12.23.
저는 회의 시간에 스스로에게 다짐하는 세 가지 원칙이 있습니다. • 첫째, 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다. • 둘째, 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다. • 셋째, 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다.
2019.12.23.
전략을 세우려면 ‘스타팅 포인트’와 ‘파이널 골’을 먼저 명확하게 해야 한다는 뜻이지요.
2019.12.23.
제조업은 무조건 실력을 ‘절대치’로 가져가야 합니다. 기술이 절대적 우위에 있어야 한다는 말입니다. 세계 최고 수준의 제품만이 살아남을 수 있습니다.
2019.12.23.
기존 사업의 경우, 전략의 핵심은 ‘지속 성장’에 달려 있습니다. 생존하고 성장하는 것이 기존 사업의 목적입니다. 기존 사업의 전략 목표의 핵심은 ‘절대적인 경쟁력’ 확보에 달려 있습니다.
2019.12.25.
다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격格, level’을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미인 셈입니다.
2019.12.25.
한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선improvement이 아니라 혁신innovation을 추구해야 합니다
2019.12.25.
혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.
2019.12.25.
리더가 먼저 ‘선택과 집중’을 해야 한다는 것입니다.
2019.12.25.
고장 난 기계를 고치는 것이 해야 할 일이 아니고, 그 기계로 제품을 만들어 판매하는 것이 원래 해야 할 일입니다. 그러니 무조건 아낀다고 해결되는 것이 아니라, 필요한 투자를 집행해야만 적자 상태에서 벗어날 수 있습니다. 부실 사업 부서나 적자 회사에 투입된 경영자에게는 소신을 가지고 일할 수 있는 배짱과 안목이 필요합니다.
2019.12.25.
이미 시장에 존재하는 사업에 뛰어들면, 분명히 그 시장에서 앞서가고 있는 기존 강자가 있기 마련입니다. 특정 선발 업체가 시장을 주도하고 있을 것입니다. 당연히 선발 업체를 따라잡기 위한 후발 업체들 간의 경쟁도 치열하게 전개되고 있을 것입니다. 이런 경쟁이 치열한 분야에 진입하려면 핵심 역량이 확실하게 확보되어 있어야 합니다.
2019.12.25.
기존 선발 업체가 핵심 역량을 완전히 장악하고 있다면 아예 시장 진입 자체를 다시 고려해야 합니다.
2019.12.25.
어느 특정 분야의 핵심 역량이 확고하게 확보되었을 때만 그 주변으로 외연을 확장하라는 것입니다. 다시 한 번 강조하지만 최악의 상황에서도 버틸 수 있게 도와주는 든든한 베이스캠프 없이 절대로 다른 분야로 점프를 해서는 안 됩니다. 베이스캠프가 든든해야만 시너지 효과가 나타나게 됩니다
2019.12.25.
신규 사업에 투입시킬 인력은 특수 임무를 맡은 일종의 ‘특공대’라고 할 수 있습니다. 이런 초기의 특공대는 실력이 뛰어난 사람보다 열정이 넘치는 사람이 좋습니다. 능력과 경험이 있는 인재들은 당장 이익도 크지 않고 실패 확률도 높은 신규 사업에 파견되는 것을 대부분 싫어합니다. 반면 ‘나 정말 그 일 해보고 싶다. 진짜 내가 한번 뭔가를 보여주겠다’는 열정에 사로잡힌 사람들을 선발해서 보내면, 어떻게든 살아남는 것을 지켜보았습니다. 신규 사업에는 ‘열정이 먼저(Passion First)’입니다.
2019.12.25.
기존 산업 분야에 투입할 사람을 핵심 역량이 뛰어난 사람 중에서 선발해야 한다면, 신규 기술 산업 분야의 사업에는 열정이 넘치는 사람을 투입시켜야 합니다.
2019.12.25.
난관을 극복하는 힘은 실력보다는 열정에서 나옵니다. 따라서 신규 사업에는 조금 능력이 떨어진다고 해도 그것에 목숨을 걸겠다는 열정을 가진 사람을 투입시켜야 한다는 것이 저의 주장입니다. 이런 신규 기술 분야의 사업에는 ‘열정이 먼저Passion First’입니다.
2019.12.25.
협상 테이블에 앉았을 때는 대화의 말미가 중요합니다. 협상이 본인이 원하는 쪽으로 진행되지 않을 경우에 더 신경을 써야 합니다. 대화 말미에 가서는 자기 의견을 강하게 주장하기보다는, “네 말이 맞는 것 같다. 내 생각에 조금 무리가 있었던 것 같다. 시간을 가지고 다시 신중하게 생각해보겠다. 다음에 다시 만나자”는 식의 대화로 협상을 마무리해야 합니다. 다음을 기약하는 것입니다
2019.12.25.
사람의 뇌는 말하면서 다른 생각을 할 수 없는 구조이지만, 듣고 있을 때는 여러 가지 다른 생각을 할 수 있습니다. 말할 때의 뇌는 단순 연산single-tasking만 하지만 들을 때는 다중 연산multi-tasking이 가능합니다
2019.12.25.
협상에서 중요한 것은 원하는 조건이 아니라 원하는 위치를 먼저 확보하는 것입니다. 원하는 조건은 그다음에 얘기해도 늦지 않습니다.
2019.12.25.
발굴과 양성 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라
2019.12.25.
제일 먼저 제외시켜야 할 사람은 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다. 이런 사람은 반드시 후보 리스트에서 제거해야 합니다. 이런 사람이 입사를 하거나 승진을 하면 조직은 반드시 망가집니다. 조직 사회에서 가장 경계해야 할 유형의 사람들입니다.
2019.12.25.
두 번째로 후보 리스트에서 제거해야 할 사람은 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다.
2019.12.25.
세 번째로 경계해야 할 사람은 뒤에서 딴소리하는 사람입니다. 요즘 말로 ‘뒷담화’라고 하지
2019.12.25.
저는 다음과 같은 방식으로 인재의 유형을 네 가지로 분류하고 인재 양성에 활용해왔습니다. A : 선제적이고 적극적인 사람(preventative and proactive) 본인 스스로 성취 동기가 강하고 호기심이 많아서, 무슨 일이든 적극적으로 대처하는 사람을 말합니다. 이런 타입이 가장 이상적인 인재상입니다. B : 개선 의지가 있고, 반응하는 사람(corrective and reactive) ‘조건반사’를 생각하면 이런 B급 인재의 모습을 상상할 수 있을 것입니다. 이런 유형의 인재들은 자신의 잘못이나 실수, 혹은 부족한 점이 있으면 그것을 수정하겠다는 의지가 있는 사람들입니다. 그리고 스스로 행동하기보다 외부의 지시나 자극에 의해 움직이는 사람들을 말합니다. C : 소극적이고 무기력한 사람(passive and inactive) D : 방어적이고 방해하는 사람(defensive and interruptive)
2019.12.25.
만약에 학생의 집안에 가업이 있어서 당장 부모의 대를 이어 경영을 해야 한다면 경영대학에 가서 MBA를 하는 것이 도움이 될 것입니다. 하지만 학생의 경우 어떤 회사의 신입직원으로 취직을 하게 되면, 우선 특정 부서에 배치되어 과장으로, 또 부장으로 승진하기 위해서 몇 년을 일해야 할 것입니다. 그렇다면 지금 학생에게 필요한 것은 본인의 전공과 관련된 지식을 극대화하는 것입니다. 전공의 핵심 역량을 기르란 말입니다. 학생이 경영학 MBA 과정을 이수했다고 해서 신입사원에게 과장이나 부장 자리를 바로 주지 않습니다.
2019.12.26.
신입사원에게는 자기 전공을 전문화하고 심화시키도록 유도하고, 중견 간부들에게는 자신의 약점을 보완시켜주는 교육의 기회를 제공해주어야 합니다.
2019.12.26.
역경逆境이라는 단어에 ‘역逆’ 자가 들어 있습니다. 역경이 닥치면 그것을 역逆으로 이용하라는 뜻으로 저는 해석합니다. 시련과 도전을 오히려 다가오는 기회로 삼는 자세입니다.
2019.12.26.
상황의 조건이 바뀌었으면 그것을 역경이라고 생각하지 말고 오히려 자기 발전의 계기로 삼는 자세가 필요한 것입니다
2019.12.26.